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Vous nous avez dit deux choses le 10 juillet. Que vous vouliez approcher quinze sociétés allemandes sans avoir de bureau là-bas. Et que vous étiez en train d'équiper votre société de gestion, avec le gros de l'infrastructure d'ici décembre. Ce document répond aux deux, séparément, parce que ce sont deux métiers différents.
Vous avez dit que quatre-vingt-quinze pour cent des startups IA vaudront zéro. Nous partageons ce jugement, et nous en tirons la même conséquence que vous : la valeur n'est pas dans le modèle, elle est dans ce qu'on en fait et dans ce qui reste quand la mode passe.
Donc pas de démonstration d'agent qui écrit un mail. Ce qui suit se lit en résultats : des sociétés que vos équipes peuvent appeler, et une infrastructure qui vous appartient. La technologie est notre moteur, ce n'est pas notre argument de vente.
Le problème n'est pas de trouver de belles sociétés en Allemagne. Il est de les instruire à distance, dans une langue et un système d'information qui ne sont pas les vôtres, puis d'arriver avec un carnet de rendez-vous plutôt qu'avec une liste. C'est un travail de collecte massif suivi d'un travail de jugement. Le premier est industrialisable, le second ne l'est pas.
Un moteur multi-sources balaye en continu le registre du commerce allemand, les comptes déposés, les annonces légales, la presse professionnelle sectorielle, les agences de développement régionales et les signaux d'activité des entreprises. Il produit des candidats, et il ne fait que ça.
Ensuite un analyste lit. Il écarte les sociétés déjà sous LBO, les filiales déguisées, les fondations non cessibles, les dossiers en procédure. Il apprécie un actionnariat, une configuration de succession, un signal de croissance. Ce partage n'est pas négociable : la machine élargit le champ et supprime la collecte, l'humain décide. Ce qui change n'est pas la qualité de l'analyse, c'est le nombre de sociétés qu'une même équipe instruit dans le mois.
Nous n'avons pas attendu votre brief. Dix sociétés allemandes indépendantes, sous code projet, à l'intersection de vos verticales publiées et d'un profil de capital-développement, avec cinq réserves et le journal de ce que nous avons écarté. Chaque chiffre a sa source ; ce qui n'a pas de source publique porte la mention « à établir », y compris quand ça nous dessert.
La meilleure façon de nous tester reste la vôtre : donnez-nous deux ou trois de vos quinze sociétés. Nous les instruisons au même niveau, et vous comparez notre travail au vôtre sur un terrain que vous connaissez déjà.
Vous nous avez dit racheter trois sociétés à titre personnel, dont deux en difficulté, et n'avoir jamais fait d'aussi bonnes affaires. Vous avez aussi décrit des systèmes quasi fermés autour des reprises à la barre du tribunal.
C'est notre terrain de tous les jours. Nous voyons les dossiers en amont de la barre, quand le dirigeant cherche encore une solution et pas un liquidateur, et quand la reprise se négocie de gré à gré plutôt que dans un calendrier judiciaire. La même mécanique de sourcing s'applique, avec des signaux différents et une fenêtre plus courte.
Une liste qualifiée par mois sur les verticales que vous choisissez, avec revue commune et correction du filtre à chaque itération. Une carte se juge sur sa deuxième version : c'est là qu'on voit si le prestataire a écouté. Les conditions se calent au démarrage, une fois le périmètre arrêté.
Vous nous avez décrit une marche forcée : toute l'équipe outillée, le gros de l'infrastructure en place à décembre, et l'intention d'aller vers de l'open source ensuite. Vous nous avez dit voir la même chose que nous avec quelques mois de retard. Nous avons construit cette infrastructure pour nous d'abord, en la faisant tourner sur notre propre activité. C'est la seule raison pour laquelle nous pouvons en parler.
Les agents montés à la main sur des outils grand public fonctionnent trois semaines puis cessent de fonctionner. Ce n'est pas un problème de modèle, c'est un problème d'infrastructure : il n'y a ni mémoire partagée, ni contexte persistant, ni supervision, ni frontière claire entre ce qui sort du système et ce qui n'en sort pas. Ce qui manque n'est pas de l'intelligence, c'est de la plomberie.
Une couche de mémoire et de contexte qui appartient à la maison, une supervision qui dit ce qui tourne et ce qui est tombé, des droits d'accès par personne et par dossier, et une frontière explicite entre le corpus interne et les outils publics.
Ce n'est pas un remplacement de votre équipe technique : l'infrastructure s'installe sous vos outils métier, elle ne se substitue à aucun. Et ce n'est pas un abonnement à un produit que nous garderions : ce qui est installé chez vous reste chez vous.
Une précision d'honnêteté. Le second étage n'est pas encore en production chez nous. Si quelqu'un vous promet aujourd'hui une infrastructure entièrement auto-hébergée, livrée et supervisée pour décembre, demandez à voir ce qui tourne. Nous préférons vous donner le calendrier réel et le tenir.
Le diagnostic est la porte d'entrée et il se suffit à lui-même : à son issue vous avez un état des lieux utilisable même si vous vous arrêtez là. Les conditions se calent au démarrage.
Ils reposent sur la même conviction, et c'est la vôtre : la valeur ne vient pas de la technologie, elle vient de ce qu'une équipe peut faire de plus quand la collecte cesse de lui prendre ses journées. Un analyste qui instruit trois fois plus de sociétés reste un analyste. Une société de gestion qui garde sa mémoire chez elle reste maîtresse de son métier.
Et il y a une raison plus simple de traiter les deux avec le même interlocuteur : le sourcing que nous vous livrons tourne sur l'infrastructure dont nous parlons dans le volet B. Vous ne regardez pas une promesse, vous regardez le produit d'un système en fonctionnement.
Une visio à la rentrée, où nous prenons les deux sujets dans l'ordre que vous voulez. Nous arrivons avec la cartographie ouverte, une analyse anonymisée d'un dossier réel pour montrer le niveau de détail, et l'infrastructure en démonstration si le sujet vous intéresse.
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